转型之后再转型 阳光100这次能成功吗?

转型之后再转型 阳光100这次能成功吗?
2019年09月11日 07:15 砺石商业评论

  转型之后再转型,阳光100这次能成功吗? | 砺石

  由“万通六君子”之一的易小迪创立的阳光100,从初成立时的惊鸿一现到转型不力再到如今的步步下滑,苦心经营20年,在同行纷纷突破千亿之际,它却只有百亿规模,问题到底出在哪里?再次转型的它能成功吗?

  2019年1月,阳光100股价闪崩超过七成。自此之后不得不接连出售项目应对现金流危机,以致多年来鲜少露面的创始人易小迪也不得不现身救火。

  4月,阳光100分别将重庆阳光100 70%股权作价13.34亿出售给了融创,将旗下卓星集团100%股权以46.61亿出售给了佳兆业。

  8月4日,阳光100又将旗下东莞市松山湖的物业开发项目100%股权以5.13亿元的价格出售,获得4.64亿现金流入用于应急偿债。

  而且公司一直表示今年将持续出售100亿元的项目以回笼资金,化解紧张的财务压力,并将战略缩减住宅业务,转型和聚焦商业开发。 

  截至2018年底,体量只有100多亿的阳光100的有息负债却高达297亿,其中一年内到期债务及合约保证金约192亿,而手头现金仅有25.9亿。

  而且“祸不单行”,在现金流告急的同时,7月22日,阳光100又因对外提供财务资助担保人张伟的失联,导致拨备损失8.52亿,使得本就风雨飘摇的公司雪上加霜。

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  谨慎到保守

  在北京CBD一众整体或红或黄或灰、略显呆板的高端写字楼群中,一栋楼体不高但却以点缀在建筑立面墙上的彩虹色斑块跳脱出来的公寓楼,吸引着行人的眼球。这栋与长安街对面的SOHO现代城南北呼应,与寸土寸金的华茂中心一路之隔的楼就是阳光100,是北京东三环的标志性建筑之一。

  阳光100外观设计新颖独特,历经20年仍鲜艳如故,是被誉为“新北京的东大门”的高端国际公寓。其是阳光100公司的处女作,也是阳光100创始人易小迪的成名作。易小迪是驰名地产江湖的“万通六君子”之一,1992年创立了广西万通。

  1999年“六君子”分家后,易小迪在广西万通的基础上创立了阳光100,定位于中国二三线城市商务综合体及大型复合社区的开发,后来在“六君子”之一、SOHO中国董事长潘石屹的建议下,易小迪决定北上京城,开发阳光100国际公寓。

  易小迪个性稳健,尤其是在经历了1993年的海南房地产泡沫之后,那场惊心动魄的楼市破裂让他凡事更加求稳。笃信佛教的易小迪对财富的追逐也比较佛系,这使得其在带领阳光100发展的过程中,一直秉持稳健至上的理念,严格把控风险,绝对不会采取“冒进”策略。

  2003年,国有土地使用权出让全面实施招拍挂制度后,阳光100因为谨慎而在其他开发商通过大规模“抢地”搭上地产行业快速发展周期的列车之时,主动放弃了上车的门票,从而错失了高速扩张的机会。

  这一时期,阳光100的投资策略谨慎到保守:严守楼面地价标准、专攻二三线城市、用时钟概念选择城市,阳光100以一套极为严格的策略框画出公司的拿地脉络图。 2007年楼市疯狂,在这个被很多人视为“底部”的年份,一些有远见的开发商纷纷抄底拿地,阳光100却因为自己的理性克制而频频与好地无缘。这一年的7月20日,在成都土地交易中心,香港信和置业董事会主席黄志祥突然现身拍卖会并亲自出手举牌,阳光100董事长易小迪和公司其他股东正在错愕之间,一块原本志在必得的土地失手了。

  黄志祥以超过41亿元(1130万元/亩)的报价夺得成都366亩城东沙河地块新地王。而早在2005年,阳光100便作为这块土地的一级开发商,在拍地前做好了地块所有的规划设计,连售楼处都已成形。“当时我们也举到了900多万元,但预估最高出价绝不会超过每亩1000万元。”在轮番举牌之后,关键时刻理性稳健的阳光100刹车了。

  那时已经成立多年的阳光100形成了自己的一套拿地标准:在一线城市,拿地的楼面地价为周边在售楼盘均价的40%;在二三线城市,拿地的楼面地价为周边在售楼盘均价的30%;在所有城市根据具体情况有约5%的浮动空间。

  成都东沙河地块折算楼面地价是3400多元/平方米,周边同类地段楼盘售价接近6000元/平方米,楼面地价和周边楼盘售价之比高达57%,远超了阳光100拿地的成本底线。当时出现了类似情况的城市还有很多,面对远超底线的竞价,阳光100通常是权衡之后选择放弃。

  据说,不论市场好与坏,阳光100对拿地都一贯持谨慎态度,并不提早制定明确的拿地计划,也并不大规模储地,这样的理性刻板,本以为可以规避风险,但实际却是错失良机,这后来也被认为是导致其发展停滞的重要原因。

  除了拿地遵循严格的衡量标准外,在寻找进入的城市方面,阳光100也有自己独特的判断方法。1999年创立阳光100品牌之后,公司自2001年开始走向二线城市,因为“二线城市虽然面临着房价低、市场成熟度低、跨区域管理难等问题,但却给品牌企业提供了良好的发展机会”。

  阳光100直接把自己定位为“致力于二三线主要城市土地开发的专业开发商”,在如何选择城市上独创“时钟理论”。在中国城市化发展过程中,一个城市会迎来自己功能升级换代和经济飞跃的时候,这样的二三线城市是最具成长性的。有的城市在快速成长,有的城市是平稳发展,阳光100根据城市发展速度将其分成不同时区。而阳光100要选择那些处于成长时区的城市。

  “把城市想像为一个时钟,将其规模、发展程度、人均GDP、人均可支配收入以及外来人口等指标,设置成城市的时钟,然后迅速做出判断”。最理想的状态是找到“闹钟”,也就是那些在城市化进程中有重大拐点的城市,比如2006年8月,国务院将天津定位为国际港口城市、北方经济中心和生态城市,天津由此就成为了一个“闹钟”。

  这样的筛选过程看上去理性客观,但是考验的是决策者对国家宏观政策走向、对行业发展趋势的综合把握和判断能力,要求非常高。另外,根据这样的标准去衡量,可供选择的城市也所剩不多。

  除了上述拿地和选择城市的标准为人诟病外,笔者认为这一时期阳光100还有一个发展路径选择的失误。2010年之后,“豪宅”成为社会选择的新风尚,那些所谓的“豪宅”专家如龙湖、泰禾和星河湾等都在这一时期获利颇多。

  龙湖是2010年开始从偏安西南转而进攻全国市场的,这也为其后来进入千亿俱乐部打下了基础。阳光100其实在打造高品质楼盘方面具有自己独特的优势,北京阳光100国际公寓就是一个明证。但是,阳光100却在这时反市场之道地提出了“幸福不一定奢华”的理念,倡导“更简朴、更自由、更青春”的生活方式。

  易小迪希望“以摒弃浮华的简朴与时尚的建筑风格,传递一种不落俗套的生活态度”,这个理念放在今天看也不过时,但是在10年前提出却有点“不合时宜”,那时大把的互联网新贵和各种New money正要摒弃自己狭小晦暗的小两房,下手自己人生的第一套大房子时,他们毫无例外地会更倾向于“豪宅”。

  综合起来,1999年正式成立的阳光100,2001年开始定位二三线城市,这种过早“下沉”的扩张定位,让其距离核心城市日渐遥远;2003年招拍挂制度推行,阳光100的步伐显得谨慎而缓慢,因为未加入“抢地”大军而放弃了搭上地产行业快车周期的门票,从而错失了高速扩张的机会;2009年一线城市房价飞涨时,阳光100又再次误判市场,做出将重心转至三四线城市的决定。

  “我是一个胆小的人,我承认我过分的谨慎使企业失去了很多扩张良机。”后来在接受媒体采访时易小迪坦承。实际上阳光100虽然拿地有失,但其把绝大部分资金都投入到买地上,所以很早时候土地储备就达到了1000万平米,是对市场的误判使其停止了扩张。

  “事实上,我可以把项目快速卖完,形成高周转。然后继续去拿地,继续借钱。”在地产行业集中度不断提升的过程中,规模和速度是房企发展的利器,而这两者阳光100都不具备,所以在发展20年后,年销售额依然只有100多亿,甚至还出现业绩倒退的现象。

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  转型中失误

  接连的错误让阳光100错失扩张的黄金周期,其发展也始终止步不前,但这并没有终结阳光100的犯错之路。2014年上市后,阳光100提出从传统开发商转型运营商,以发展商业地产业务为主轴,从传统住宅开发转向开发街区综合体、服务式公寓和特色小镇。

  转型以后公司重运营和服务,用意在于减少利润率较低的住宅开发比例,提高公司整体利润水平。但是,上述转向的项目却对运营水平要求高而且资金回报周期长,这也导致了后来的一系列问题。

  2015年,阳光100通过下属公司以及自行持股收购了知名演员李亚鹏及其北京中书投资控股持有的丽江雪山投资有限公司51%的股权,收购价款为1.94亿元。笔者犹记得那两年媒体对这一项目的溢美之词,以及由此产生的对李亚鹏作为一个企业家的关注。

  但文旅项目耗资巨大、回报周期长,阳光100入局后,运营始终不见起色,雪山小镇的去化速度一直维持低位,项目销售单价也持续走低,并由于诸多原因陷入停滞。

  数据显示,雪山小镇项目规划的总建筑面积约13.6万平方米,2015年至2017年的合约销售面积分别为3481平方米、868平方米和6999平方米,但2018年上半年合约销售面积仅211平方米。截止2018年上半年,项目已开发未销售的面积为2.64万平方米,同时,销售单价也从2015年的19535元/平方米跌到了2018年上半年的9479元/平方米。

  接盘雪山艺术小镇后,阳光100为其陆续埋单近4亿元。 除了传统地产项目,阳光100也在地产周边项目中进行了尝试,其中包括一度声名显赫、被业界极为看好的优客工场。2015年,离开万科的毛大庆创立的共享租赁办公公司优客工场第一个项目就是与阳光100合作。

  北京市朝阳区光华路阳光100大厦D座地下1层的阳光100优客工场,是优客工场在北京的旗舰店,也是优客工场开业最早的联合办公社区,但随着共享经济热潮退去,起初一度被业内看好的“共享办公”迎来寒冬,不断上演倒闭、破产、融资斩断甚至被列为被执行人的戏码。

  2019年1月,优客工场被列为被执行人的消息曝光,阳光壹佰置业集团有限公司也随之从优客工场的股东名单中消失。

  数据也显示了阳光100在运营方面的不力,2014-2018年阳光100营收分别约为71.05亿元、64.23亿元、69.82亿元、69.11亿元、75.98亿元,营收规模一直没有突破百亿,与碧桂园等头部房企仅用了一年便实现营收400亿到千亿的跨越形成鲜明对比的是,阳光100挣扎10年也未能实现业绩翻番。

  因为业绩难见起色,2014-2016年的两年间,阳光100派驻的负责人更换了三任,管理层的频繁更换导致项目定位一变再变,从最初的奢华文艺到主打爱情再到现在的市集小镇接地气。

  2016年9月3日,长期任职于万科,并在北京万科总经理的岗位上去职随后创立厚土机构,从事房地产顾问业务的林少洲成为阳光100的行政总裁,但其仍然沿着既有的转型路线前行,并未对阳光100做出大刀阔斧的改革,也因而这次被称为阳光100“创立以来最重要的一次人事变动”,并没有给公司带来外界预期的变化。2018年5月,林少洲因“有个人职业计划”辞职。

  营收规模难见起色的同时,公司净利润波动也比较大,增长率更是急转直下跌至负数,2014-2018年间,阳光100归母净利分别约为7.67亿元、6.01亿元、1.95亿元、5.93亿元、-0.30亿元。

  转型并没有实现“新业务占公司半壁江山”的预期,以至于在2017年的中期业绩会上,对转型成果不甚满意的易小迪表示将“逐渐提高住宅比例,优化我们的回款”,又折回去走了回头路。

  而业绩的持续低迷让阳光100在资金方面一直饱受掣肘。早在2015年,光大安石牵头的投资财团通过新股配售入股,以股权、债券等模式投资,阳光100以此获得项目开发资金,实现所谓的轻资产合作模式。

  2017年7月,因为再融资的不确定性,标普将阳光100的评级下调至“CCC+”,评级列入负面信用观察名单。无奈之下,2017年底,阳光100只得委身“坏账银行”华融金控,华融金控旗下全资附属公司以每股3.1港元认购阳光100的2.35亿股新股,占阳光100扩大后已发行股本的约9%,成为其第二大股东。

  阳光100以此获得约人民币6.2亿元的资金流入,用作公司日常经营。此外,阳光100还多次发行可转换债券,与配售新股一起,通过扩大股本来进行融资。

  截至2018年末,阳光100总债务约296.95亿元,短期债务约104亿元,而其在手现金及现金等价物仅25.89亿元,为近三年来最低;公司净负债率高达261.6%,净资产同比减少21.12%至14.26亿元。

  为了增加现金流、减少债务,2019年以来,阳光100持续在负债、现金与生存的漩涡中打转。

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  全力搏击创新业务

  负债压顶、转型维艰,加之销售业绩常年维持在“18线”,阳光100可以说到了“最危险的时候”。如此大险仅靠出售项目缓解危机显然不是长久之计,于是,在外界重重质疑下,阳光100试图再次通过转型来从根本上扭转公司战局。 在2019年中期会议上,集团董事长易小迪进行了反思,认为公司面临的困难和压力来自于没有想清楚不做什么而不是做什么。之前,阳光100总是什么都想抓住却又什么都抓不住,“总想同时抓住两只兔子,兼顾新产品线和传统开发市场”。

  这次会上易小迪称下定决心坚决离开住宅主流房地产市场,把全部精力投入到创新产品线,“卖地一方面可以快速回笼资金、降低负债,另一方面有利于轻装上阵,集中精力换赛道,所以并不是负面消息,而是坚定转型的表现”。

  易小迪提出彻底转向的创新产品线指的是阳光100的“1+3”品牌战略:“1”是指聚焦年轻知识精英、中产阶级目标客群,“3”是指共享式服务公寓(喜马拉雅)、文化街区(凤凰街)和复合型社区(阿尔勒)。

  这一坚定转型背后的逻辑是,在资金成本高昂和调控严密的背景下,继续走高周转、高负债的房地产开发老路,作为一家民营企业,阳光100并不具备优势,只有彻底转型才有机会。

  但是,如果彻底转换赛道,阳光100面临的挑战会只增不减:上述三种新业态均比住宅周期长,需要投入大量资金,流动性危机的老问题依然存在。而“如果来自传统房地产开发业务的销售利润支撑力度不足,房企转型很可能中途折戟”,有专家给出了这样的预判。

责任编辑:李昂

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